Wissenstransfer bei Fluktuation

Als ersten Schritt in der Planungsphase gilt es, sich anhand von Fluktuationslisten einen Überblick zu verschaffen, welche Kolleginnen und Kollegen in naher Zukunft in den kommenden fünf Jahrenaltersbedingt ausscheiden. Dazu sollte idealerweise die Entwicklung in den kommenden fünf Jahren betrachtet werden. Die Listen geben Auskunft darüber, für wen die Phase des Wissenstransfers in den letzten Berufsjahren beginnt. Zudem steht die Anzahl der Ausscheidenden sowie deren Wirkungsbereich fest. Gleichzeitig deutet sie auf die am stärksten von Fluktuation betroffenen Arbeitsbereiche hin und damit auf die Art des zu sichernden Wissens. Geht es beispielsweise darum, hoch spezialisiertes Wissen zu sichern, das sich möglicherweise bei einer Person bündelt? Typisch hierfür sind strategische Planungsprozesse und konzeptionelles Arbeiten. Oder geht es um das Ausscheiden von Personen, die stark regelbasiert arbeiten, da sie beispielsweise überwiegend katalogisieren?

Ziele und Zielgruppen bestimmen

Zunächst sind die Ziele für den Wissenstransfer festzuhalten. Was ist beabsichtigt? Soll das Arbeitsgebiet unverändert wiederbesetzt werden? Oder reicht es möglicherweise aus, einen Auszug des Arbeitsgebiets zu erfassen? Daraufhin sind folgende W-Fragen zu beantworten:

• Was? Welche Inhalte sind weiterzugeben?

• Wer? Welche Zielgruppe, welche Personen benötigen das Wissen?

• Wann? Welcher Zeitrahmen ist für die Aufnahme des relevanten Wissens zu setzen.

Personen für die WissensaufnahmeNeben der Zielgruppe sind die zu beteiligenden Personen und Gruppen für die Wissensaufnahme zu ermitteln. Dazu zählen insbesondere:

• die Stelleninhaberin, der Stelleninhaber,

• deren Vorgesetzte,

• Kolleg:innen aus deren Team sowie

• aus Teams, die für die Zusammenarbeit relevant sind, und

• bei Bedarf neutrale moderierende Personen.

Methode auswählen

Die für das konkrete Arbeitsgebiet geeignete Methode ist zu bestimmen. Möglich ist ein Mix mehrerer Methoden. Hier finden Sie eine Auswahl an geeigneten Methoden, die im Abschnitt 4.10.1.3.2 konkretisiert werden:

• Prozessbeschreibungen aktualisieren,

• Wissenslandkarte erstellen,

• Erlebniswissen erzählen (Storytelling),

• Strukturierte Befragung durchführen,

• „Fragen und Antworten“-Datei aufbauen,

• Workshop mit allen Beteiligten moderieren.

Dokumentation vorbereiten

Am besten startet der Wissenstransfer ein Jahr vor dem Ausscheiden. Denn oft erfolgt der Ausstieg schon weit vor dem letzten offiziellen Arbeitstag. Gründe dafür sind, dass der Resturlaub genommen wird oder Plusstunden abgebaut werden. Auch Ungeplantes, wie Erkrankungen, sind zu berücksichtigen.

Um das Wissen zielgenau weiterzugeben, sind Dokumentationen des Erhobenen für verschiedene Zwecke und Zielgruppen vorzubereiten und aufzubauen.

• Für eine große Gruppe innerhalb der Mitarbeiterschaft reichen allgemeine Hinweise und Handreichungen zum Arbeitsgebiet. Dazu zählen auch die Fundstellen zu (elektronischen) Formularen.

• Wichtige Informationen über aktuelle und kommende Ereignisse sind für die Personen relevant, die das Arbeitsgebiet während einer möglichen Vakanz vertreten. Diese beinhalten unter anderem Termine, Kontakte sowie einen Einblick in das elektronische und analoge Ablagesystem.

• Die Nachfolge erhält zusätzlich einen Überblick über Ziele und Inhalte des Aufgabengebiets, Tipps und Tricks sowie wichtige Prozesse als Hilfestellung.

Zu überlegen ist, wie diese Dokumentation systematisch und nutzerfreundlich aufbereitet werden kann und wo sie in idealer Weise veröffentlicht wird. Unter 4.10.1.3.2 sind beispielhaft folgende Darstellungsoptionen beschrieben.

• das Wissen als Erzählung visualisieren,

• ein Wissens-Canvas,

• eine Wissens-MindMap.

Vor dem Start ist zu beachten:

• Führungskräfte der mittleren Führungsebene, die häufig in das operative Geschäft mit eingebunden sind, sind für die Dokumentation des Wissens freizustellen.

• Sicherzustellen ist, dass Außenstehende das auf diese Weise sichtbare Geleistete nicht bewerten.

• Wichtig ist, Wissenslücken zu erkennen, die durch den Weggang entstehen können.

Systematisch ist das Wissen mit einer oder mehrerer der folgenden Methoden zu erheben.

Prozessbeschreibungen aktualisieren

• Liegen Prozessbeschreibungen vor, ist der Weggang von Kolleg:innen eine gute Gelegenheit, diese zu aktualisieren oder neue zu erstellen. Abbildung 1 zeigt ein Muster für eine verbale Prozessbeschreibung.

• FragestellungenProzessbeschreibungen orientieren sich an Fragestellungen, die auch für Nachfolgende bedeutend sind: Wodurch wird der Prozess ausgelöst? Welche Prozessschritte folgen in welcher Reihenfolge? Welches Ergebnis steht am Ende des Prozesses?

• Darzustellen ist, ob der eigene Arbeitsbereich für alle Prozessschritte zuständig ist weitere Personen beteiligtoder weitere Personen und Abteilungen beteiligt sind, welche Hilfsmittel und Arbeitsanweisungen genutzt werden und wie oft der einzelne Prozess vorkommt.

• Es gibt Stelleninhaber:innen, die in vielen Prozessen tätig sind. In diesen Fällen ist zu priorisieren, was tatsächlich zu erheben ist. Empfohlen wird, sich dabei auf etwa drei bis fünf der wichtigsten Prozesse zu konzentrieren.

• Vorteil dieser Methode ist, dass auf ein vorhandenes Schema aufgebaut werden kann, was den Aufwand reduziert.

• Nachteilig kann sein, dass damit auch Schwachstellen in den Prozessen fortgeführt werden.

Wissenslandkarte erstellen

• Die Wissenslandkarte ermöglicht einen ersten visualisierten Überblick über zu transferierendes Wissen.

• Für deren Aufbau sammeln und clustern die Stelleninhaber:innen wesentliche Eckpunkte ihres Arbeitsgebietes.

• Eckpunkte sind beispielsweise die Ziele des Aufgabengebietes, die Kernaufgaben einschließlich beteiligter Stellen, wichtige Termine und Kontakte, Informationsquellen, Tipps und Tricks.

• Darstellen lässt sich die Wissenslandkarte in Form einer MindMap oder eines Canvas. Beide Instrumente eignen sich dazu, die Eckpunkte zu verfeinern.

• Von Vorteil ist die geringe Hemmschwelle durch ein erstes Brainstorming. Zudem wird implizites Wissen der Stelleninhaber:innen, also Wissen, das mit ihrer Person verbunden ist, freigesetzt. Gleichzeitig dient eine Wissenslandkarte als erste Bestandsaufnahme weiterzugebenden Wissens.

• Nachteilig kann die subjektive Wahrnehmung der Stelleninhaber:innen sein. Zudem lässt sich damit nicht das gesamte Erfahrungswissen abbilden.

Erlebniswissen erzählen (Storytelling)

• Verfeinert werden kann die Wissenslandkarte, indem die ausscheidenden Kolleg:innen ihr Arbeitsgebiet mittels Storytelling darstellen.

• Dabei werden in Form einer Geschichte praktische Ereignisse und Erlebnisse mündlich erzählt, schriftlich beschrieben oder zeichnerisch visualisiert.

• Es erfordert eine erzählende Person und eine oder mehrere zuhörende, lesende oder betrachtende Personen.

• Vorteile: Storytelling erzeugt Aufmerksamkeit, transportiert eine persönliche Botschaft und zielt zugleich auf Herz und Verstand.

• Nachteil: Es erfordert Übung und die Fähigkeit, aus einem Ereignis eine interessante Geschichte zu machen.

Strukturierte Befragung durchführen

• Es ist herausfordernd, an implizite Wissensbestände zu kommen. Beispielsweise, wer ist zu informieren, wenn sich eine Rechnungsprüfung angekündigt hat? Das passende Vorgehen ist auch erfahrenen Kolleg:innen nicht immer oder nur lückenhaft bewusst.

• Zu empfehlen ist in solchen Fällen, durch strukturierte Befragungen wichtige Erkenntnisse sichtbar zu machen.

• Fragebogen oder InterviewErmöglicht werden kann das mittels eines schriftlichen Fragebogens oder über persönliche Interviews, die schriftlich oder in Form einer Ton- bzw. Videoaufnahme dokumentiert werden.

• Die Themen der Befragung ähneln den Eckpunkten der Wissenslandkarte, wie Ziele und Auftrag des Aufgabengebietes.

• Die Befragung kann durch die Beschreibung konkreter Prozesse oder das Beobachten der Arbeitsprozesse durch Außenstehende verfeinert werden.

• Vorteile: Bei Unsicherheiten kann nachgefragt werden. Ist ein Fragengerüst einmal aufgebaut, kann es jederzeit wiederverwendet und bedarfsgerecht angepasst werden.

• Nachteilig kann sein, dass durch ein vorgegebenes Fragenraster wichtige Erfahrungen verborgen bleiben.

„Fragen und Antworten“-Datei aufbauen

• Bei dieser Methode beschreibt die ausscheidende Person anhand praktischer Fälle mögliche Lösungen.

• Idealerweise fängt sie damit spätestens ein halbes Jahr vor dem tatsächlichen Datum des Ausscheidens an.

• Um eine Struktur zu finden, ist es empfehlenswert mit Anfragen aus dem beruflichen Alltag zu starten.

• Aus jeder Anfrage wird eine Frage mit dazugehöriger Antwort im Sinne einer Fragen-Antworten-Liste erstellt.

• Hilfreich ist es, wenn neben den Anfragen Außenstehender auch Kolleg:innen aus der eigenen Organisationseinheit um Erklärungen bitten.

• Bei jeder Anforderung wird der Weg von der Anfrage bis zur Lösung und zum Ergebnis dokumentiert.

• Nach Sammlung etlicher Fragen und Antworten gilt es, diese thematisch zu clustern und aufzubereiten.

• Vorteilhaft ist, dass über einen längeren Zeitraum praktische Fälle gesammelt werden können, die ein Abbild des Arbeitsgebietes abgeben.

• Nachteilig an der Methode ist, dass sie die Stelleninhaber:innen zeitlich bindet, während sie noch voll in ihr Arbeitsgebiet eingebunden sind.

Workshop mit allen Beteiligten moderieren

• Wenn es sich um ein Arbeitsgebiet handelt, in das ein ganzes Team mit eingebunden ist, ist es ratsam, gemeinsam mit dem Team sowie der Führungskraft das Arbeitsgebiet zu beschreiben.

• Idealerweise geschieht dies mithilfe eines extern moderierten Workshops.

• Er eignet sich insbesondere für stark von Fluktuation betroffene Bereiche.

• Teilnehmen sollten etwa fünf bis sieben Beschäftigte, die zentrale Tätigkeiten des Bereichs repräsentieren.

• FragestellungenFragestellungen können hierbei sein: Welches Wissen benötigt die Gruppe von der Person, die geht? Welches Wissen möchte die ausscheidende Person an die verbleibenden Kolleginnen weitergeben?

• RollentauschEin Perspektivwechsel durch Rollentausch fokussiert auf das relevante Wissen: Die Gruppe der Bleibenden erarbeitet, was die Gehenden an Wissen dalassen sollen. Die Gruppe der Gehenden erarbeitet, was die Gruppe der Bleibenden benötigt. Anhand der Überlappungen lassen sich Schwerpunkte herauskristallisieren.

• Vorteile: Mit der Einbeziehung des Teams lässt sich „Schwarmwissen“ nutzen. Die Gruppe lernt für sich und kann nebenbei neue Ideen generieren. Bei Unsicherheiten können die Gruppenmitglieder nachfragen.

• Nachteile: Einen Termin für das gesamte Team und eine geeignete Person für die Moderation zu finden, kann sich als schwierig herausstellen.

Darstellung

Eine systematische und nutzerfreundliche Aufbereitung des erhobenen Wissens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Wissenstransfer. Hierzu einige Beispiele:

Visualisierung der Story

komplexes WissenStorytelling eignet sich dafür, komplexes Wissen greifbar zu machen. Dazu wird eine erlebte Geschichte erzählt und bewusst eine symbolhafte Rhetorik eingesetzt. Damit bietet sich Storytelling ideal dafür an, das Erzählte graphisch zu visualisieren.

Abbildung 2 zeigt die Visualisierung der Geschichte, wie die Richtlinien für das Projektmanagement weiterentwickelt werden können.

Wissens-MindMap

Mittels MindMap werden die Eckpunkte, die das Arbeitsgebiet skizzieren, visualisiert. Ausgehend von der obersten Gliederungsebene, beispielsweise Projektmanagement, werden dazugehörige Unterpunkte, wie Projektphasen, Projektstruktur etc. wie Verzweigungen dargestellt, denen weitere Unterpunkte als Verästelungen folgen können. Siehe hierzu Abbildung 3. Durch die Struktur der Verästelungen gelingt es, deren Beziehungen untereinander begreifbar zu machen.

Wissens-Canvas

Während beim MindMapping die Struktur von den Beteiligten im Laufe des Brainstormings erschaffen wird, stellt ein Canvas ein vorstrukturiertes Plakatvorstrukturiertes Plakat dar, in dem die einzelnen Gliederungspunkte konkretisiert werden. Damit wird gewährleistet, dass zentrale Faktoren und Aspekte des Arbeitsgebietes berücksichtigt werden. Sie werden in dem Plakat definiert, bei Bedarf visualisiert und dokumentiert.

In Abbildung 4 ist dargestellt, wie die Rolle der Leitung eines Projektmanagement-Büros aussieht.

Kommunikation

Damit das Aufgenommene tatsächlich bei der Zielgruppe ankommenbei der Zielgruppe ankommt, ist genau zu überlegen, wo es idealerweise veröffentlicht wird.

• Eine Ablage auf einem intern öffentlichen Pfad bietet sich an.

• Zudem kann das Intranet für die Veröffentlichung genutzt werden.

Lehren lassen sich aus jedem Wissenstransferprojekt ziehen. Insofern ist es sinnvoll, sich schon während des laufenden Prozesses Gedanken zu machen, wie dieser überprüft werden kann. Damit soll eine permanente Verbesserung des Prozesses garantiert werden. Für die Überprüfung sind diejenigen zuständig, die regelmäßig Prozesse dieser Art begleiten.

Vorherrschende Fragestellungen sind:

• Ist das zu übergebende Wissen verständlich?

• Ist das Erhobene auch das, was aktuell ist und noch weitergeführt werden soll?

• Waren die eingesetzten Methoden geeignet, das Ziel zu erreichen?

• Ist es mit dem Prozess des Wissenstransfers gelungen, die Nachfolge gut in das Arbeitsgebiet einzuführen?

Zum Überprüfen eignen sich verschiedene Methoden:

• Quantitative und qualitative Befragung der Nachfolgerin bzw. des Nachfolgers, der zuständigen Führungskraft sowie der verbleibenden Teammitglieder. Für die Befragung kann ein standardisierter Fragebogen entworfen werden oder sie wird per Interview durch eine neutrale Person durchgeführt.

• Die Beobachtung, wie gut und zügig sich die Nachfolge einarbeiten konnte. Das wird in Einarbeitungsgesprächen sowie in der Beurteilung der Probezeit durch die Vorgesetzten festgestellt.

• Registrieren der Quote der Fehler, die eindeutig durch mangelhafte Einarbeitungshilfen verursacht wurden. Dies können diejenigen beurteilen, die auf korrekte Arbeitsergebnisse der neu eingestellten Person angewiesen sind.

Aus dem Ergebnis der Überprüfung lassen sich entsprechende Maßnahmen ableiten.

Beispiele sind:

• Aufbau eines standardisierten Fragebogens, der etwa ein Jahr vor dem geplanten Austritt den betroffenen Kolleg:innen zum Ausfüllen gereicht wird.

• Erstellen einer Checkliste für Vorgesetzte und betroffene Teammitglieder, in der wichtige Punkte notiert werden, wie sie das Ausscheiden begleiten können.

• Entwickeln eines Standards für Wissenslandkarten oder Canvases.